Эффективный менеджмент сложных инженерных проектов

22 января Группа НЛМК опубликовала операционные результаты своей деятельности в 2020 году. На фоне общемирового спада, вызванного пандемией вообще и жесткими карантинными ограничениями в частности, результаты, показанные российским флагманом производства стали и чугуна, впечатляют.

Согласно краткому анализу опубликованного отчета, проведенному аналитическим порталом Финмаркет, выплавка стали по итогам года увеличилась на 1% и составила 15,83 млн тонн, а объем продаж вырос на 3% и достиг 17,52 млн тонн. По мнению специалистов, такие показатели во многом стали возможны благодаря тому, что в первом квартале прошлого года специально созданная проектная команда успешно завершила внедрение инновационной системы управления крупными промышленными проектами, разработка которой продолжалась несколько лет. Как показали последующие три квартала и только что опубликованный отчет, это событие стало прорывом для компании, открыв новые горизонты в области проектного менеджмента и повышения эффективности реализации сложных проектов.

Стратегическое руководство, координацию и поддержку всех этапов разработки и внедрения проекта осуществлял директор дирекции службы заказчика Алексей Сажин, а его разработчиком и идейным вдохновителем был руководитель департамента Сергей Жарков. Именно его многолетний опыт работы в сфере закупок и управления сложными инженерными проектами позволил сформировать методологическую основу модели, которая объединила передовые мировые подходы к проектному менеджменту и практический опыт российской отрасли.

На протяжении нескольких лет Сергей Жарков курировал стратегически важные инвестиционные проекты НЛМК. Предложенный им в ходе этой работы подход основывался на выстраивании долгосрочной системы взаимодействия с подрядчиками. В отличие от общепринятой практики поиска подрядчиков для конкретного проекта он предложил использовать рамочные контракты с прозрачной формулой ценообразования, многоэтапный аудит подрядных организаций и партнёрский подход в работе с контрагентами. «Закупочная деятельность — это не просто „смотр-конкурс“, на котором заказчик выбирает поставщика или подрядчика, а формирование долгосрочных и взаимовыгодных партнёрских отношений между двумя равноправными сторонами», — утверждает Жарков. Результатом такого подхода стала успешная реконструкция конвертера № 2 и доменной печи № 6, при этом производительность заметно повысилась, а затраты — уменьшились.

Итогом длительной напряженной работы проектной команды, обобщившей весь этот опыт, стало внедрение системы проектного менеджмента, которая базируется на горизонтальных связях между сотрудниками и в рамках которой ключевым фактором принятия решения является мнение экспертов. Это радикально отличает ее от традиционных вертикальных структур, распространённых в российской индустрии.

В рамках новой модели каждому специалисту предоставляется возможность делиться экспертным мнением, закупочная деятельность интегрируется в общий процесс управления проектами и создаётся единая информационная платформа для мониторинга всех этапов проекта. Алексей Сажин, как руководитель проекта, обеспечивал согласованность работы всех подразделений, активно привлекая экспертов к процессу принятия решений и координируя взаимодействие служб с ключевыми подрядчиками. Сергей Жарков, как автор идеи, лично разрабатывал методики оценки подрядчиков и аудита их деятельности. «Для крупных промышленных проектов важна не только цена, но и надёжность исполнения, а также перспективы долгосрочного сотрудничества», — поясняет он.

Следуя этому принципу, в рамках системы управления проектами НЛМК была внедрена концепция базовых подрядчиков. Компании, прошедшие строгий квалификационный отбор, исходя из технической оснащённости, квалификации персонала, организации охраны труда и других критериев, получают статус базового подрядчика, что в дальнейшем обеспечивает стабильность выполнения работ и предсказуемость цен и результатов. С базовыми подрядчиками заключаются рамочные контракты, которые фиксируют ключевые условия сотрудничества, включая стандарты качества, сроки выполнения работ и механизмы ценообразования, и обеспечивают заказчику долгосрочную ценовую стабильность, а подрядчикам — равномерную загрузку.

Цифровизация процессов — например, внедрение таких инструментов, как Primavera и 4D-моделирование, — позволяет оптимизировать планирование и мониторинг, улучшая координацию и снижая взаимные риски. Регулярные встречи, включающие анкетирование и обучающие сессии, обеспечивают постоянную обратную связь и непрерывное обучение, помогают поддерживать высокие стандарты и развивать компетенции подрядчиков. В качестве стимулирующего рычага применяются мониторинг и премирование — регулярный аудит для оценки качества работы подрядчиков и премирование их за выполнение целевых показателей, что стимулирует оптимизацию производственных процессов и внедрение инновационных решений.

Анализ результатов внедрения системы базовых подрядчиков, проведенный по итогам 2020 года, указывает на сокращение сроков выполнения проектов на 30−60 дней (благодаря оптимизации процессов и использованию 4D-моделирования), стабилизацию затрат за счёт прозрачного ценообразования и улучшения финансового планирования, повышение качества выполненных работ за счет регулярного аудита и оптимизацию использования кадровых ресурсов благодаря равномерному распределению объёмов работ. С полной версией отчета можно познакомиться на сайте Группы НМЛК.